Идея, что он стоит во главе всего лишь горстки торгующих в кредит евреев, была Гутфренду столь же чужда, как и Голландия. Фирма Salomon Brothers, которой он руководил, была чем-то большим. В таком случае, по законам ассоциации, и сам Гутфренд становился чем-то большим и более значимым. Хью Рубин, с другой стороны, был всего лишь мелкой сошкой. Его можно было заменить другим выпускником учебных курсов. Маклеры не одобряли систему Гутфренда. Это был плохой бизнес. Привлекало то, что если остаться в Salomon и если фирма и впредь будет процветать, то можно надеяться, что когда-нибудь ты будешь вознагражден за прошлые достижения. Но если фирма перестанет быть прибыльной, лучшие годы маклеров останутся потраченными впустую.
Итак, в марте 1985 года Хью Рубин получил в Merrill Lynch контракт на 3 миллиона долларов и стал легендой. Рассказы о том, как он обошелся с фирмой, были известны и в нашем классе, и его имя возникало в разговорах людей, никогда его не встречавших. «Слыхал, сколько Хью Рубин получает в Merrill?» Вопрос был чисто риторический, потому что эту историю знал каждый. Легенда о Хью Рубине начала привлекать в отдел закладных людей, которые заранее планировали уйти оттуда, как только они где угодно добудут контракт на 3 миллиона долларов. Возникло совершенно новое отношение к работе в Salomon Brothers: добиться и бежать.
Именно благодаря этому фирма Salomon Brothers и прежде всего ее отдел закладных превратились в источник кадров для всех остальных уолл-стритов-ских фирм. Постоянно растущее число маклеров из отделов правительственных, корпоративных и ипотечных облигаций срывались с мест, и дошло до того, что один старший продавец корпоративных облигаций пожаловался, что подумывает о переходе в Merrill Lynch, потому что у него там намного больше знакомых. Крепче всего это ударило по отделу закладных. С точки зрения других фирм маклеры по закладным из Salomon Brothers обходились дешево, сколько бы им ни пришлось платить. Они обеспечивали вход на невероятно богатый рынок, на котором без них никто не умел работать. Поэтому дезертирам зачастую платили намного больше, чем они когда-либо рассчитывали.
С Роном Дипаскуале все это дошло до абсурда. По словам одного маклера, Дипаскуале был «маклером третьего разлива». На торговую площадку он пришел из канцелярии и имел совсем небольшой опыт, когда его позвали в Merrill Lynch и предложили на два года гарантированный миллион долларов в год. Он должен был возглавить их отдел торговли ипотечными облигациями (в этом смысле он оказался предшественником Рубина). Через пару лет Дипаскуале действительно превратился в достойного маклера, но в то время он не умел почти что ничего. Свою ошибку в Merrill Lynch поняли примерно через неделю, но было поздно. Контракт уже был подписан, и Дипаскуале просидел у них два года в канцелярии, а когда контракт истек, он под бурные аплодисменты вернулся в Salomon. Ура герою-победителю! Мало кому из маклеров, покинувших корабль, предлагали вернуться обратно, но для Дипаскуале сделали исключение. С точки зрения руководства, его возвращение было отличным возмездием для Merrill Lynch.
Но история с Хью Рубином не была шуткой. Самым странным в ней было то, что он не хотел уходить. Рубин утверждает, что был момент, когда он почти отклонил предложение Merrill Lynch. Однако, решившись его принять, он не стал ни с кем в фирме делиться своими планами, потому что знал, как легко его было уговорить остаться и не уходить. Он мечтал сделать карьеру в Salomon Brothers. «Здесь я был счастлив, как нигде», – рассказывает он. Больше всего ему по душе было то, что «здесь можно было заниматься только торговлей». Чтобы больше не появляться у себя в фирме, он просто позвонил Мортаре, и они договорились о совместном ланче в Южном порту.
Даже маклеры по закладным иногда теряют контроль над собой. Рубин вспоминает, как он говорил и плакал, а Мортара и Кронталь молча сочувствовали ему. «Это было как расставание с семьей», – рассказывает он. Его начальники даже не стали делать вида, что уговаривают его остаться в Salomon. Они его поняли и высказали свое сочувствие. Попросту говоря, Хью Рубина купили. Ни один маклер не может считать себя защищенным от такого будущего. Подобное могло бы случиться с Мортарой и Кронталем (хотя им за переход заплатили бы больше). А вот что рассказывает Мортара: «Смотри, пока я был здесь, я старался быть хорошим гражданином корпорации, но я считаю, что люди, которые участвовали в развитии рынка ипотечных облигаций, стали жертвами или по меньшей мере были сурово наказаны системой оплаты, существовавшей в Salomon Brothers. Им платили намного меньше, чем они заслуживали».
В своем роде это была трагедия. Все участники страдали, но от души пожалеть кого-нибудь из них было не так-то легко. В 1984 году отдел закладных заработал целое состояние, тогда как фирма в целом сработала не так уж блестяще. Соответственно оплата маклеров никак не отвечала результатам их деятельности. Если учесть, как они относились к остальной части фирмы (мать их так и так!), саму идею подкармливать в тощие годы всех прочих за их счет нельзя признать удачной. После ухода Рубина Том Кенделл, Стив Баум и лучший продавец Рик Борден приняли предложение Фермерского сберегательного банка в Девисе, штат Калифорния, где каждому из них гарантировали по миллиону в год. Стив Рот и новый маклер по закладным Энди Астрахан приняли по миллиону долларов, а может, и много больше и перешли к Майклу Милкену в Drexel Burnham.
Как-то вдруг ушли трое из четверых самых прибыльных маклеров по закладным (Рот, Баум и Рубин). Четвертым был Энди Стоун, который в 1984 году один сделал 70 миллионов долларов на торговле пятнадцатилетними закладными, прозванными из-за короткого срока до погашения «гномы», «карлики» и «лилипуты». В середине 1985 года Стоуна позвали в Merrill Lynch, предложив удвоить его доход. Стоун отказался. «Я собираюсь проработать в Salomon до пятидесяти лет», – ответил он вербовщику. Он, как и Рубин, не хотел расставаться с семейной атмосферой отдела закладных. «Тогда вербовщик спросил, за сколько я соглашусь на переход. Он сказал, что у каждого есть своя цена». Чтобы от него отвязались, Стоун ответил, что его цена – учетверенный доход за 1984 год. Но они сказали только «это нас устраивает». Вот так все и кончилось. Стоун принял еще более жирный гарантированный доход, чем Рубин, и присоединился к своему дружку для совместного руководства операциями на рынке закладных в Merrill Lynch. Вот тут в Salomon Brothers возникла паника. Раньери и Мортара попросили Стоуна изменить свое решение. Поскольку они были как одна семья, он, выйдя на работу в понедельник, согласился остаться.
Дальнейшее типично для любого прибыльного служащего, который затягивает процесс перехода от Salomon Brothers к конкуренту. Его проводят через серию разговоров с начальством, где с помощью разных аргументов пытаются убедить в том, что он делает непоправимую ошибку. Прежде всего ему сообщают, что без Salomon Brothers он кончит свои дни в нищете. По словам одного маклера, «вам внушали мысль, что всякий, работающий на другую фирму, идиот либо жопа, так что если вы уходите, то вы тоже идиот или жопа». Члены исполнительного комитета должны были бы и сами оценить несообразность этого аргумента, потому что уходившие были настоящими профессионалами. К тому же они были приятелями Стоуна, и ему не понравилась бы идея, что все они идиоты или жопы. Как рассказывает маклер по закладным, «твой приятель уходит в Merrill Lynch, и ты говоришь себе: „Минутку, ведь он вовсе не идиот и не жопа». Потом уходит другой твой приятель, а вскоре очередь доходит и до тебя…».
В понедельник утром Стоун встретился с теми же тремя и в том же порядке, которые как-то предстали перед нами на учебных курсах: с Джимом Мэсси, Дейлом Горовицем и Джоном Гутфрендом. Первым говорил Мэсси, который, как он и предупредил вполне ясно нашу учебную группу, действовал страхом и угрозами. «Мэсси пытался обвиноватить меня, – рассказывает Стоун. – Он сказал: „Ты в долгу перед нами, мы сделали тебя, и ты теперь не можешь нас бросить»». Но Стоун не доверял никому, кто не принадлежал отделу закладных, и с Мэсси разделался быстро. Он указал на 70 миллионов долларов, которые он заработал для фирмы, и заявил: «Думаю, мы по меньшей мере в расчете». Мэсси передал Стоуна Горовицу.
В исполнительном комитете Дейл Горовиц играл роль хорошего человека. Дядюшка Дейл. «Он начал, – рассказывает Стоун, – так: „Я наблюдал за вами с тех пор, как вы присоединились к нашей фирме. Я следил за вашей карьерой. Может, вы этого не замечали, но я принимал особое участие в вашем развитии»». Начало было вполне обычным, но потом дело приняло странноватый и прискорбный для Горовица оборот, когда он сказал: «Я помог вам перейти с мусорных облигаций на корпоративные, а оттуда на ипотечные…» Минуточку. Стоун никогда не работал в отделе ни мусорных, ни корпоративных облигаций. Стоун понял, что Горовиц говорит об Энди Астрахане, а не о нем. Стоун с самого начала пришел в отдел закладных. «Он, должно быть, попросил свою секретаршу дать ему дело Энди, и она выбрала неправильного Энди. Я был так огорчен за него, что почти ничего ему возражать не стал». Почти ничего. Горовиц передал Стоуна Гутфренду.
«Строго говоря, мы с Джоном Гутфрендом не были приятелями, – рассказывает Стоун. – Я пришел в его кабинет, и он начал так: „Раз ты пришел, надеюсь, ты готов обсудить нашу маленькую проблемку. Скорее всего, ты хотел бы поговорить о себе и о том, сколько тебе платят, а не о серьезных вещах типа направления фирмы»». Было неясно, куда должно вести такое предисловие, и Стоун напрягся. Он спросил Гутфренда, готов ли он продать отдел закладных за 10 миллионов долларов, и тот мгновенно откликнулся: «Конечно, нет». Тогда Стоун сказал: «А стоило бы, мы все собираемся уходить. Уйдут все, и на новом месте суммарная прибавка к их доходу составит как раз десять миллионов долларов». Гутфренд проговорил: «Ты вполне соответствуешь своей скверной репутации». Но прежде, чем Стоун ушел, Гутфренд спросил его, за сколько он согласится остаться. Стоун отвечал: «Я возьму меньше, чем мне дают твои конкуренты, но не намного». Они сошлись на том, что Гутфренд будет платить ему «80 процентов от того, что предложили в Merrill Lynch».
В первый и последний раз руководство приняло требования собравшегося уходить менеджера по закладным. Когда в конце 1985 года распространились сведения, что Энди Стоуну платят 900 тысяч долларов – неслыханные деньги для маклера, работающего в Salomon только четвертый год, – отделы корпоративных и правительственных облигаций выразили крайнее неудовольствие. Пришлось на сотни тысяч долларов поднять жалованье другим маклерам по облигациям, чтобы привести их доход в соответствие с новым жалованьем Стоуна. Но отделы правительственных и корпоративных облигаций не допустили к новой жирной кормушке. Такого рода отступления от принятого этикета не проходят даром. «С этого момента, – рассказывает Стоун, – ко мне стали относиться недоброжелательно. Когда мои операции приводили к убытку, начинали говорить: „Лучше бы тогда дали ему уйти»».
Фирма достаточно быстро пришла к выводу, что совершила ошибку, приняв требования Стоуна. Стоило в одном случае многократно увеличить жалованье, и не только вся система оплаты, но и порядок старшинства в фирме оказались под сомнением. Деньги были абсолютным мерилом положения человека в фирме. Когда маклеру по закладным стали платить намного больше, чем маклеру по правительственным облигациям, последний почувствовал себя отвергнутым. Нельзя было допустить повторения этого скандала. Чтобы остановить отток юных торговых дарований, Майкл Мортара был вынужден прибегнуть к дипломатии, которая, особенно в случае с маклерами, никогда не дает столь же надежных результатов, как простые наличные. В конце 1985 года он устроил два пышных обеда для своих маклеров с участием Джона Гутфренда. Первый состоялся в любимом манхэттенском ресторане Гутфренда «Le Perigord», где, по словам одного гурмана, «повар знал, как обходиться с птицей». Среди участников были Мортара, Кронталь, Стоун и маклер Натан Корнфельд. «Гутфренд был очень внушителен и контролировал все происходящее, – рассказывает один из участников обеда. – Я отбросил сомнение в том, как хорошо, что именно он возглавляет фирму». Во всем остальном обед оказался чистой катастрофой. Сомнительно, чтобы кто-то смог насладиться вкусом пищи. Гутфренд взял застолье в свои руки, как только он умел это делать. Говоря о возможных перспективах, он рассказал, сколько заработал Мортара, бывший в то время одним из директоров компании, на акциях Salomon, когда компания стала публичной, чем вверг его в смущение. Нет сомнений, что перед обедом Гутфренд изучал личные дела в поисках подобных фактов. «Майкл побагровел», – рассказывает один из участников обеда. Затем Гутфренд поднял вопрос об оплате.
Стоун, как обычно, был откровенен. Он сказал Гутфренду, что, поскольку закладные приносят фирме наибольшую прибыль, маклеры по закладным заслуживают большей платы, чем в остальных отделах. «Вот тут-то Гутфренд и взорвался, – вспоминает один из маклеров. – Он завел обычную шарманку – какая это честь работать в Salomon Brothers и что богатство создает фирма, а не люди». В любом случае, закончил Гутфренд, отдел закладных преувеличивает свое значение; по прибыльности он уступает даже отделу правительственных облигаций.
Все знали, что это наглая ложь, но спорить никто не стал. «Никто не хотел, чтобы Джон еще больше вышел из себя», – рассказывает Стоун. Разрядки этот вечер не принес. Следующий обед с участием Гутфренда и маклеров был отменен. Каждому было понятно, что он может только растревожить больное место. Молодые маклеры продолжали покидать Salomon Brothers. В конце 1986 года Энди Стоун присоединился к компании Prudential-Bache в качестве руководителя отдела закладных.
Глава 7. Смута в Salomon (1986-1988)
Рынок облигаций и люди этого рынка искали точку равновесия, и в течение двух лет после знаменательного обеда в «La Perigord» отдел закладных в Salomon Brothers прекратил свое существование. Маклеров, покидавших отдел, нетрудно было заменить яркими, талантливыми выпускниками лучших бизнес-школ страны. На те миллионы долларов, которые фирма сэкономила, отказавшись согласиться на требования Хью Рубина, она купила дюжину других Рубинов. Приходившие на замену ему были поразительно сходны с оригиналом, но прибыли они давали существенно меньше. Беда была в том, что им, в отличие от их предшественника, пришлось конкурировать с лучшими. Бывшие маклеры Salomon теперь работали на Shearson Lehman, Goldman Sachs, Morgan Stanley, Drexel Burnham, First Boston и Merrill Lynch. На Уолл-стрит ширилось своеобразное братство, члены которого шутили, что Salomon Brothers – это их милая родина, от которой хорошо быть вдалеке. Позволив десяткам талантливых маклеров по закладным украсить соответствующие отделы других компаний, Salomon Brothers выпустила из рук редчайшее и ценнейшее достояние – монопольное знание.
Раньери и Ко. являли собой поразительно замкнутую монополию, подобной которой никогда не знали в Salomon Brothers. В 1981-1985 годах их единственным заметным конкурентом был банк First Boston, но даже он не представлял собой серьезной опасности. Мервин Уильямсон, маклер по закладным из Salomon Brothers, который в конце 1982 года перешел в First Boston, вспоминает, что «мы в то время ожидали наткнуться на First Boston буквально за каждым камнем. Но мало того, что это было далеко не так, – они даже не знали тогда, где эти самые камни находятся». Однако уже в середине 1986 года First Boston мог похвалиться примерно такой же долей рынка ипотечных закладных, что и Salomon Brothers. Раньери не нравилось все это, и об этом он регулярно сообщал Гутфренду. Он рассказывает: «Я вновь и вновь повторял ему: „Джон, ты продаешь технологию и получаешь в обмен стеклянные бусы»».
Уолл-стрит все равно ни при каких звездах не допустила бы, чтобы Salomon Brothers единолично отдаивала рынок закладных. Закладные были настолько прибыльны, что другие фирмы нашли бы свой подход к рынку, но наша собственная политика ускорила этот процесс. Маклеры, уходившие из Salomon Brothers, приносили на Уолл-стрит не только умение торговать и понимание рынка, но и полный список клиентов фирмы. Теперь у маклеров появился мимолетный стимул заняться обучением рыночных дуралеев: стоит объяснить такому, сколько он переплачивает Salomon Brothers, и очень возможно, что он станет твоим клиентом.
Фирме Salomon Brothers утечка умений и информации обошлась, по-видимому, в сотни миллионов долларов. В период становления этого рынка ипотечные облигации были прибыльны, потому что их можно было купить по одной цене и почти немедленно перепродать по более высокой. Маклер покупал облигацию у Сбербанка в Канзасе за 94 и перепродавал ее техасскому Сбербанку за 95. К началу 1986 грда навар стал менее густым. Маклер платил за облигацию 94,5 и, если ему везло, мог получить за нее 94,55. Майкл Мортара рассказывает: «На своих экранах мы могли наблюдать за результатами работы наших бывших коллег (из Salomon Brothers). Либо мы узнавали от наших клиентов, что они имели дело с ними. Сделки начали уплывать из наших рук, и пришлось умерить собственные аппетиты».
К концу 1985 года отделы закладных других фирм начали публиковать рекламные объявления в «Wall Street Journal». На рекламном листке Drexel Burnham были изображены двое мужчин на тандеме. Впереди еле крутил педали толстяк, изнемогающий от усталости. Задний выглядывал из-за его плеча и отчаянно крутил педали. Возможно ли такое? «Да, – отвечает Стив Джозеф, в кабинете которого в Drexel до сих пор на стене висит газетная страничка с этой рекламой, – толстяк – это Леви». Реклама Merrill Lynch изображала состязание двух каноэ. Команду одной составляли тучные толстяки, гребцы в другой были мускулисты и подтянуты. Вторая лодка только на несколько дюймов отставала от первой и вот-вот должна была ее обойти. Вторая лодка олицетворяла фирму Merrill Lynch, а толстяками, как знали все на Уолл-стрит, был отдел закладных Salomon Brothers. Мортара, сидя в своем кабинете в Goldman Sachs и вспоминая о работе в Salomon, говорит: «Пика прибыльности мы достигли в 1985 году».
Падение Раньери и Ко. было настолько быстрым и полным, что невозможно приписать это влиянию какого-то одного фактора вроде бегства маклеров. Несколько сил одновременно способствовали разрушению их могущества. Одной из таких сил был сам рынок, который принялся устранять неравенство между Раньери и Ко. и остальными центрами операций с ипотечными облигациями. Прелестную неэффективность ипотечных облигаций, на которой долго наживалась фирма Salomon, устранили обеспеченные залогом облигации (СМО). Изобретенные самой фирмой в 1983 году, они только в 1986 году стали доминировать на рынке закладных. Иронично то, что они достигли именно того эффекта, на который рассчитывал Раньери: закладные на жилища стали намного более похожи на все другие виды облигаций. Но в результате этого сходства и прибыльность их стала ниже – такой же, как у прочих облигаций.
Ларри Финк, глава отдела закладных в First Boston, который участвовал в создании первых СМО, считает их наравне с мусорными облигациями самой важной новинкой финансовых рынков 1980-х годов. Если эта оценка и преувеличена, то самую малость. СМО взорвали плотину между несколькими триллионами долларов, искавшими выхода на рынок жилищного строительства, и почти двумя триллионами долларов закладных на жилые дома, которые нуждались в инвесторах. СМО устранили главный недостаток ипотечных закладных, мешавший всем и каждому, за исключением сбербанков и десятка авантюрно настроенных операторов рынка денег: кто станет ссужать деньги, не зная, когда получит их обратно?
Чтобы создать СМО, были собраны обычные ипотечные облигации, выпущенные «Джинни Мэй», «Фэнни Мэй» и «Фредди Мак», на сумму сотни миллионов долларов. Эти облигации были отданы в траст, в доверительное управление. Траст выплачивал владельцам облигаций определенный процент. Владельцы облигаций получили сертификаты, подтверждающие их собственность. Эти сертификаты и представляют собой СМО – обеспеченные залогом облигации. При этом сертификаты не были все одинаковыми. Возьмем типичный СМО на 300 миллионов долларов. Его делят на три транша, или порции, по 100 миллионов долларов. По каждому траншу инвесторам полагаются процентные выплаты. Но только владельцы первого транша получают все выплаты по основной сумме кредитов, составивших 300 миллионов долларов, отданных в траст ипотечных облигаций. Владельцы второго транша не имеют никаких выплат до тех пор, пока не будут погашены все обязательства по первому траншу. И только когда будут завершены все расчеты по первому и второму траншам, начнутся выплаты по третьему.
Результат был тот, что относительно срока жизни традиционных ипотечных облигаций срок жизни первого транша был сокращен, а третьего – растянут. С известной степенью достоверности можно оценить, что срок жизни первого транша составит не более пяти лет, второго – от семи до пятнадцати, а третьего – от пятнадцати до тридцати.
Теперь инвесторы наконец-то могли примерно оценить срок до погашения своих кредитов. Благодаря появлению СМО резко выросли число инвесторов и объем операций на рынке ипотечных облигаций. Было совершенно бесполезно уговаривать менеджера пенсионного фонда, ищущего подходящие долгосрочные облигации, вложиться в облигации «Фредди Мак», которые могли запросто быть погашенными назавтра, но не составляло труда продать ему третий транш СМО. Имея уверенность, что прежде, чем он получит первые выплаты из траста, тому нужно будет отдать 200 миллионов долларов по закладным на жилища владельцам первого и второго траншей, он мог спать спокойно. Эффект был поразительным. В июне 1983 года, когда «Фредди Мак» выпустил первые СМО, американские пенсионные фонды владели активами на 600 миллиардов долларов. Ни цента из этих денег не было вложено в жилищные закладные. К середине 1986 года пенсионным фондам уже принадлежали СМО на 30 миллиардов долларов и этот пакет продолжал быстро расти. СМО открыли также дорогу иностранным инвесторам, которым американские домовладельцы казались привлекательным объектом. В 1987 году лондонский офис Salomon Brothers продал иностранным банкам, искавшим прибыльный вариант краткосрочного вложения денег, первый транш СМО на сумму 2 миллиарда долларов. Источником новых денег были инвесторы, которые прежде никогда не связывались с ипотечными облигациями, предпочитая им корпоративные или правительственные. С июня 1983 года по январь 1988 года уолл-стритовские инвестиционные банки продали СМО на 60 миллиардов долларов. Это означает, что за пять лет на финансирование жилищного строительства в США поступило 60 миллиардов долларов новых для этого рынка денег.СМО, как и любая другая инновация, обеспечили значительные прибыли для своих создателей – Salomon Brothers и First Boston. Но одновременно появление СМО изменило соотношение спроса и предложения на рынке закладных, то есть ликвидировало условия, которые обогащали многих торговцев облигациями. У маклеров исчезла возможность наживаться за счет дешевизны закладных, которые стоили недорого из-за отсутствия покупателей. Спасибо СМО, к 1986 году на рынке было множество покупателей, и это сильно снизило прибыль инвесторов, работавших с ипотечными облигациями. Впервые в истории закладные обрели настоящую цену.
Справедливую цену на СМО рынок установил с оглядкой на корпоративные и правительственные облигации. Процедура не отличалась строгой рациональностью, поскольку все еще отсутствовала теоретическая база для денежной оценки права домовладельцев на досрочный выкуп закладной, но рынок был уже достаточно внушителен по размеру и мог дать свое определение того, что такое разумная или справедливая цена. Цены обычных ипотечных облигаций больше не могли плавать произвольным образом, потому что теперь они были привязаны к рынку СМО примерно так же, как цена муки привязана к рынку хлеба. Разумность цены на СМО (конечный продукт) предполагала разумность цены на обычные ипотечные облигации (сырье). Теперь инвесторы могли составить представление о том, какой должна быть цена на ипотечные облигации. Это сократило прибыль от эксплуатации их невежества. Мир изменился: маклеры Salomon Brothers больше не могли покупать облигации по двенадцать, а потом впаривать их рынку по двадцать. Теперь цену определял рынок, и маклерам фирмы пришлось приспосабливаться к этой новой реальности.
После первых выпусков СМО младотурки из сферы исследования и торговли закладными обнаружили вроде бы бесконечное число способов нарезать закладные и играть ими. Они создали СМО с пятью и с десятью траншами. Они расщепили пул закладных на жилища на пул процентных платежей и пул погашения основной суммы кредита (известны как IO и РО – только проценты и только основная сумма) и стали продавать доход по каждому пулу как отдельные инвестиционные инструменты. Домовладелец обо всем этом не ведал, но его процентные платежи по закладной могли поступать французскому спекулянту, а его платежи в счет основной суммы – страховой компании в Милуоки. И чтобы довести эту финансовую алхимию до пределов причудливости, Уолл-стрит тасовала IO и РО и опять склеивала их вместе, создавая закладные, никогда не существовавшие в реальном мире. Так, 11-процентные платежи в счет процентов по кондоминиуму в Калифорнии могли быть склеены с платежами в счет основной суммы кредита по жилищам в луизианском гетто, и – хоп! – вот вам новый вид облигаций. Креольские Новой Эры.
Закладными начали торговать в угловых забегаловках и в супермаркетах. С ростом числа производных инструментов множилось число покупателей. У крупнейших покупателей – сбербанков – часто были очень специфические запросы. Они хотели расти сверх ограничений, устанавливаемых вашингтонским Советом Федерального банка жилищного кредитования. Они вели постоянную борьбу за то, чтобы быть на шаг впереди вашингтонских регулировщиков сбербанков. Многие из изобретаемых Salomon Brothers «новых инвестиционных инструментов» не были предусмотрены правилами регулирования. Сбербанки не обязаны были показывать их в балансе, что открывало возможности для роста сверх устанавливаемых законом ограничений. В некоторых случаях единственным достоинством нового инвестиционного продукта было то, что он относился к числу «внебалансовых активов».
Чтобы обойти новые формы регулирования и привлечь новых инвесторов, рынок делался все более эзотеричным и сложным. Новинки появлялись постоянно, и время от времени Раньери неизбежно оказывался не в курсе. Ну а высшее руководство Salomon Brothers никогда и не было в курсе. В силу этого торговыми рисками управляли, по существу, люди с улицы, только пару месяцев как после учебных курсов, которые в силу обстоятельств знали о 8-процентных IO «Джинни Мэй» больше, чем кто-либо еще в фирме. В том, что на Уолл-стрит новичок неожиданно оказывается экспертом, не было ничего особо странного, потому что соответствующие облигации могли быть изобретены только за месяц до того. Когда постоянно появляются все новые финансовые инструменты, влияние и богатство достаются самым молодым, что мы и наблюдали в 1980-х годах, в период быстрых изменений. Молодые мозги с радостью хватаются за возможность знать что-то такое, в чем его начальство не понимает. Зрелые люди были слишком поглощены наведением порядка и не поспевали за новинками.
К 1986 году Раньери с головой ушел в управление делами фирмы, так что даже за рабочим столом в торговом зале его видели редко. И это, в общем-то, очень устраивало остальных маклеров. Не то чтобы они не любили Леви. Просто когда менеджеры – Леви и Майкл Мортара – задерживались в зале, они неизменно начинали лезть в дела маклеров. Они указывали, что следует делать, а чего делать не надо; они требовали детального объяснения, почему были куплены эти облигации, а не те. Как рассказывает сегодня один из маклеров, «зачастую у тебя просто нет разумного объяснения для каждой позиции. Иногда покупаешь облигации, просто чтобы узнать, что и как. И никому не нужно, чтобы кто-то расхаживал вокруг и расспрашивал, что и почему».
Неудивительно, что менеджеры придумали, как отвадить свое начальство от попыток реально чем-то управлять. Первый заговор вскрылся как-то в апреле 1986 года, когда Раньери решил, что нужно уделить внимание своим маклерам. Раньери появлялся на рабочем месте рано утром, но хитрые маклеры делали так, что он оказывался прикован к своему столу. В первый день они сгрузили на его стол все бумаги, которые смогли собрать. Раньери прибыл в 7 утра, увидел этот чудовищный беспорядок и взъярился.
– Кто это сделал? – спросил он, обращаясь в пространство. Маклеры, ухмыляясь, только пожимали плечами.
На второе утро маклеры вытащили опорный штифт из его вращающегося кресла. Когда он утром сел за стол, кресло развалилось, и он грохнулся на пол, чуть не повредив спину. Пока он ругался и стонал, общими усилиями удалось вытащить его из-под стола и поставить на ноги. В этот раз он спросил Д’Антона, кто откалывает эти шуточки. Тот изобразил полное неведение.
На третий день маклеры установили сиденье его кресла на такую высоту, что когда Раньери взгромоздился на сиденье, то уперся коленями в ящик стола. Он пришел в ярость.
– Мать его, Джонни, я хочу знать, кто все это вытворяет, – сказал он.
– Ладно, Леви, – ответил Д’Антона, – думаю, что Майкл [Мортара] просто не любит, когда ты здесь крутишься. [Раньери должен был бы сразу догадаться, что это ложь, потому что Мортара никогда не появлялся на работе раньше 8 утра, так что просто физически не мог быть виновником.]
– Что, мать его, он о себе думает? – вопросил Раньери, после чего вывернул на стол Мортары все корзины для мусора, которые смог найти, – компьютерные распечатки, обертки от чизбургеров, всякие огрызки, объедки и прочий мусор.
Маклеры, демонстрируя моральную поддержку, охотно помогали ему и тащили мусор из всех углов торгового этажа. Когда дело было сделано, стол Мор-тары был погребен под чудовищной кучей мусора. «Даже в театре не смогли бы все так хорошо согласовать во времени, – рассказывает очевидец. – Как раз когда обозленный Леви выходил через одну дверь торгового зала, в другую входил ничего не подозревающий Мортара».
Когда он увидел свой стол, заваленный омерзительным хламом, его реакция была точно такой же, как у Раньери: немедленная и жестокая месть. Он так же обернулся к Д’Антона с вопросом:
– Лерой [так звали Д’Антона], я серьезно, кто здесь развлекался на моем столе?
– Майкл, Бог свидетель, это все Леви, – правдиво ответил Д’Антона.
Мортара был убит. Раньери был единственным человеком, против которого он был бессилен. Злой и подавленный, он ушел в свой кабинет на 42-м этаже и до конца дня оттуда не появлялся. «Наконец-то воцарилось некое подобие мира», – меланхолично откомментировал ситуацию один из маклеров. И хотя Мортара в конце концов вернулся за свой стол на торговом этаже (после того, как маклер Мейсон Гаупт очистил его от мусора), Раньери так и не появился. Маклеры были вполне удовлетворены. В том месяце, в апреле 1986 года, отдел закладных потерял денег больше, чем когда-либо прежде, – по разным оценкам, от 35 до 65 миллионов долларов. Потери эти маклеры закрывали прибылью, припрятанной ими на черный день. Прибыль они скрывали с помощью искусственного занижения стоимости облигаций в учетных журналах. Руководство компании даже не догадывалось ни о чем таком.
Плохие времена настали не только для отдела закладных, но и для всей фирмы. 1986 год был неудачным, но 1987 год был еще хуже: доходы перестали расти, а расходы вырвались из-под контроля. Пытаясь восстановить управляемость, Гутфренд взялся за административное творчество. Появился Совет директоров компании Salomon Brothers, в который вошли главным образом бывшие маклеры. Над Советом директоров возник еще один новый уровень управления – «кабинет председателя». Членами своего кабинета Гутфренд назначил двух бывших маклеров и одного бывшего продавца облигаций: Леви Раньери, Билла Войта и Тома Штрауса. Перед каждым была поставлена одна и та же задача: забыть об узковедомственных заботах и думать только о процветании фирмы в целом. Дивная была идея и очень богатая.
«У меня есть теория на эту тему, – рассказывает Энди Стоун, сидя в своем кабинете в Prudential-Bache Securities. – Лучших своих добытчиков Уолл-стрит делает менеджерами. Если ты умеешь торговать, тебя награждают и делают менеджером. Лучшие добытчики беспощадны, крайне честолюбивы, а часто еще невротичны и параноидальны. Этих людей делают менеджерами, и они начинают воевать между собой. Не остается другой отдушины для их свирепых инстинктов. Раньше все это находило выход на рынке, а теперь этот канал для них закрыт. Обычно они не годятся на роль менеджеров. Половину из них приходится выбрасывать сразу же, настолько они никуда не годятся. Еще четверть лишаются новых постов в результате интриг. Наверху остаются самые безжалостные. Вот откуда циклы на Уолл-стрит, вот почему сейчас рушится Salomon Brothers – безжалостные люди губят дело, но от них не избавиться раньше, чем рухнет все».
Ни для кого в фирме не было секретом, что в кабинете председателя нет единства. Это были просто представители трех враждующих опор кредита. Штраус представлял отдел правительственных облигаций, Войт – корпоративных, а Раньери – ипотечных. По словам одного из работников отдела правительственных облигаций, «можно было принадлежать к одной из трёх семей – Штрауса, Войта или Раньери. Мало кто был вхож больше чем на одну территорию».
Главной проблемой была воинственность конфликтующих сторон. Члены кабинета председателя вели себя, как злющие коты. Раньери отзывался о Томе Штраусе как о «надутом придурке, у которого в жизни не было ни одной собственной идеи». Билла Войта он считал «величайшим интриганом, не способным без тайного умысла и словечка сказать. Настоящий иезуит». Но его мнение о коллегах было почти проявлением лояльности по сравнению с тем, как они отзывались о нем самом. Он-то был готов сотрудничать с ними, но они от него избавились. С другой стороны, все трое жили по закону джунглей. Может быть, они просто успели достать его раньше, чем он с ними расправился. Как бы то ни было, кабинет председателя вобрал в себя те силы, которые усиленно трудились над уничтожением отдела закладных.Отдел торговли правительственными облигациями был прямой противоположностью склонному к обжорству и этнически яркому отделу закладных. По стандартам Salomon его можно было назвать утонченным, что в данном случае означает, что они предпочитали бифштекс с кровью, а не совсем сырой. Если бы их, маклеров из отдела правительственных облигаций, заставляли чуть больше сдерживаться, то по внешности их можно было бы принять за ответственных и сознательных потомков пуритан с восточного побережья. Том Штраус, их вождь и учитель, был высокий, тощий и всегда загорелый. Он играл в теннис.
Маклеров по закладным это раздражало. Им казалось, что Штраус на самом верху фирмы подрывает основы ее еврейской культуры, и это им не нравилось. Когда в разговоре речь заходила о Штраусе, почти всегда поминали и его игру в теннис; они представляли его во всем белом на корте закрытого клуба. Больше всего в людях они ненавидели два порока, от которых был чист отдел закладных, – лицемерие и претенциозность. «Разница между Штраусом и Раньери? – переспрашивает маклер, до сих пор работающий на Salomon. – Это просто. Штраус никогда не воспользуется туалетом на торговом этаже. Он поднимется на свой этаж. А Леви готов помочиться прямо на твой стол».
«Том Штраус, – рассказывает Раньери, – больше всего на свете хотел бы не быть евреем. С тех пор как он у нас здесь появился, ходит шутка, что какая-то жуткая еврейская семейка выкрала Томми из его христианской колыбельки». (В силу занятного стечения обстоятельств именно католику Раньери пришлось встать на защиту еврейских традиций компании Salomon Brothers.)
«В Леви Штрауса безмерно раздражало то, что он толстый, необразованный и не умеет себя вести, – рассказывает один из старших маклеров отдела закладных. – Штрауса не интересовал бизнес Леви. Его не интересовали ни его прибыли, ни его идеи. Его раздражала невоспитанность Леви. Так обычно говорят, когда кому-то не нравится человек, сидящий рядом с тобой, – Леви и был тем человеком, который сидел как раз рядом со Штраусом. Штраус сделал карьеру, уселся на самом верху, посмотрел направо и говорит: „Господи, я-то думал, что сумел продвинуться наверх»».
У семьи Штрауса (в которую и я входил) были сильные профессиональные возражения против отдела закладных. Они неодобрительно относились к так называемым эксцессам группы закладных. Праздники обжорства и весь этот избыточный вес были симптомами более фундаментальной проблемы. Расходы отдела закладных не удавалось держать под контролем.
Кого это заботило? Всегда важны были только доходы. Несколько маклеров отреагировали на это так: «Ты намерен менять правила игры и решил начать с нас?» В 1981-1986 годах отдел закладных давал такую прибыль, что вопрос о его расходах просто не возникал. Но когда доходы пропали, оказалось, что вопрос о расходах тоже важен. В конце 1985 года директор группы продаж правительственных облигаций был переведен в отдел закладных и стал членом комитета по контролю расходов. Это было вполне сознательное решение. Кто-то должен был контролировать этот люд.
Многие маклеры по закладным считали, что им недоплачивают, и их босс думал так же, поэтому было логичным использовать расходные статьи, чтобы слегка смягчить эту обидную несправедливость. У них выработались дурные привычки. «Обычно мы посылали лимузины компании, чтобы встретить друзей в аэропорту. Мы позволяли друзьям использовать расчетные счета фирмы для оплаты телефонных разговоров. Боже мой, люди привыкли брать автомобили компании, чтобы по выходным ездить по магазинам», – рассказывает один из маклеров.
«С расходами творилось что-то ужасное, – рассказывает дама из группы финансирования операций с закладными. – Один из этой компании представил столько фальшивых счетов о расходах во время фиктивных визитов к клиентам, что смог на эти деньги купить „сааб»». Это раздражало людей Штрауса.
Отношение Войта к Раньери было еще более загадочным. Впрочем, и сам Войт был человеком таинственным. Если другие директора сделали свою карьеру на торговом этаже. Войт получил свое место благодаря каким-то связям на самом верху. Его кабинет располагался на 40-м этаже, упоминания о нем можно было встретить в газетах, но никто никогда не видел его живьем. Я лицезрел его только однажды – на фотографии к статье в «Business Week», где он стоял рядом с лимузином. В короткой статье сообщалось, что Билл Войт является наиболее вероятным кандидатом на пост руководителя фирмы Salomon Brothers. Несмотря на отшельнический образ жизни, именно он и его отдел правительственных облигаций начали операцию по изничтожению отдела закладных.
В конце 1985 года по настоянию Войта и Штрауса в отделе закладных появился Марк Смит, бывший до того директором отдела корпоративных облигаций. «Он играл роль шпиона», – говорит один маклер по закладным. «Он сыграл роль своего рода троянского коня», – отзывается другой. «Не был он никаким троянским конем, – возражает третий, – потому что мы все знали, что там внутри, но Майкл нас не слушал». По правде, так у Мортары не было иного выхода, кроме как впустить этого коня внутрь. Вряд ли он смог бы устоять под натиском Войта и Штрауса. Только Леви это было бы по силам. На кончике языка у маклеров отдела закладных вертелся один вопрос: Где же был Леви?
Марк Смит был первым большим хоботом, которого перевели в отдел закладных из другого отдела (не считая самого Раньери). Отдел всегда отличался чисто семейным духом сплоченности. Через полгода после появления Смита случилась первая свара. Смит убедил Мортару перевести Джеффа Кронталя (перевести из отдела маклера, которому покровительствовал Раньери!) в отдел корпоративных облигаций. Затем Смит настоял на том, чтобы Ларри Штейна, продавца правительственных облигаций, перевести в группу арбитражных операций по закладным, которая состояла из Натана Корнфельда, Вольфа Нэдулмана и Крейга Хоукинса. Штейн был согласен на переход при условии, что Нэдулман будет уволен. Нэдулман был очень хорошим маклером, и, что еще важнее, он был верным членом семейства Раньери. А Штейн входил в семейство Штрауса. В конце 1986 года Мортара уволил Нэдулмана. Воздух был отравлен.
Заголовок в «Wall Street Journal» от 29 апреля 1987 года гласил: MERRILL ПОТЕРЯЛА 250 МИЛЛИОНОВ ДОЛЛАРОВ НА НЕПРАВОМОЧНЫХ ТОРГОВЫХ ОПЕРАЦИЯХ. И затем мелким шрифтом: «Администраторы Merrill Lynch в ходе частного расследования выяснили, что виновником является маклер Говард А. Рубин, 36 лет, возглавлявший отдел торговли закладными. Они сообщают, что он превысил установленные лимиты на приобретение закладных, имевших форму особенно рискованного финансового инструмента. Для этих инструментов характерно расщепление выплат процентов и основной суммы и отдельная их продажа. Эти инструменты известны как „только-процент и только-основная сумма“, или IO-PO».
Репортеры «Wall Street Journal» изо всех сил пытались выяснить, кто это такой, Хью Рубин, и что означают IO-PO. И хотя со временем они усвоили, что Хью Рубин на одной сделке потерял больше денег, чем кто бы то ни было за всю историю Уолл-стрит, этот эпизод так и остался одной из ее загадок. Мало того, что до этой истории Рубин имел репутацию человека, способного устоять на ногах в любых передрягах, но он еще обладал явным природным талантом. По словам Леви Раньери, «Хью Рубин – это самый одаренный торговец, какого я когда-либо встречал». Версия Merrill Lynch, которой фирма поделилась с журналистами, заключалась в том, что Рубин злоупотребил их доверием. Через «Wall Street Journal» руководство компании оповестило публику, что Рубин «просто сунул их [облигации IO-PO] в ящик своего стола. Мы и не знали, что он их купил». Вот так вот просто сунул их в ящик стола? Возможно ли, чтобы руководство такой крупной компании, как Merrill Lynch, позволило себе попасться в такую ловушку?
За пару недель до объявления об убытках у Рубина был ланч с крупным покупателем ипотечных облигаций – Эрни Флейшером из канзасского сберегательного банка Franklin Savings and Loan. Руководители сбербанков потихоньку набирались знаний и опыта, и Флейшер был в авангарде этих перемен. Он гордился тем, что сумел обыграть Уолл-стрит в ее собственной игре. Рубин объяснил Флейшеру, что такое IO и РО. (Напомним, что это расщепленная надвое ипотечная облигация. Процентный доход поступал одному инвестору, а выплаты по основной сумме кредита – другому.) Флейшеру понравился этот инструмент. И еще до конца ланча Флейшер попросил Рубина продать ему IO на 500 миллионов долларов.
Согласившись ему помочь. Рубин и пошел на авантюру. Он продал Флейшеру процентный доход по ипотечным облигациям на сумму 500 миллионов долларов. При этом сам он остался с другой половиной тех же облигаций, которые давали платежи по основной сумме. Сделка была заключена за десертом. Флейшер вернулся в Оттаву и позднее хвастался, как он срубил 10 миллионов долларов на сделке, на которой уолл-стритовские хлыщи потеряли целое состояние.
Для Хью Рубина проблемой было, как сбыть с рук свою половину облигаций (дающих право на выплаты в счет основной суммы кредита) на 500 миллионов долларов. Когда процентные ставки растут, цены РО падают быстрее, чем на любые другие финансовые инструменты (можете мне поверить, что о причинах этого здесь не стоит распространяться). Рубин, следовательно, рисковал тем, что рынок облигаций рухнет прежде, чем он успеет избавиться от своих РО. Когда он вернулся с ланча на работу, рынок облигаций лихорадило. И он попытался сбагрить свои РО через торговые каналы Merrill Lynch, но те с задачей не справились. Затем рынок и в самом деле упал. Через пару дней Рубин обнаружил, что его потери настолько велики, что он вынужден их скрывать. Некоторые утверждают, что именно в этот момент он прикупил еще РО и удвоил свой пакет. Вообще-то такой поступок как раз в его стиле, хотя нет никаких свидетельств, что он действительно это сделал. Похоже, никто толком не знает, почему события вышли из-под контроля, хотя почти каждый имеет собственную версию. Все бывшие коллеги Рубина по работе в Salomon начиная с Леви Раньери готовы поклясться, что Хью Рубин не прятал никаких облигаций ни в каком ящике. Для них приемлема только следующая версия этой истории: руководство Merrill Lynch не имело ни малейшего представления о том, что такое РО, они не установили никаких ограничений на операции с ними, позволили Рубину ввязаться в очень рискованную операцию, а затем, во искупление собственного невежества, использовали его как козла отпущения. В появившейся после этого скандала газетной статье цитировались высказывания анонимных маклеров из Salomon Brothers, которые настойчиво защищали Хью Рубина. Дело выглядело так, как будто он все еще является частью семьи Раньери.
Чтобы расщепить ипотечную облигацию на два компонента, прежде всего нужно облигацию зарегистрировать в Комиссии по ценным бумагам и биржам (SEC). Регистрация в комиссии – это публичное событие. Следовательно, вся Уолл-стрит видела, как Хью Рубин из Merrill Lynch регистрирует право расщепить облигации на 500 миллионов долларов на IO и РО. Это заметил Марк Смит, человек Войта и Штрауса в отделе закладных, который тогда решил, что фирма Salomon Brothers должна последовать этому примеру.
